中国烟草进出口集团公司（中烟集团）是国内大型进出口集团公司。公司总部位于北京，下属国内各地18家一级公司和若干海外分支机构，年进出口额均进入"中国年进出口500强"，并位于前30名，主要经营商品特点为烟草专卖。经营业务主要有烟机设备的代理、自营进出口；辅料的代理进口；烟叶的进出口；卷烟的进出口及寄售业务，来料加工业务等。集团公司业务主要从事原料的采购、生产、加工、成品的国内外销售，以及烟草制品的寄售、代理销售业务等。
ERP实施背景
作为国有大型企业--中烟集团希望通过信息化手段，革新企业管理，使企业走上规范化管理的道路。针对公司管理水平现状和企业信息化水平，公司对企业信息化建设进行了科学的规划。
信息化建设应高起点，考虑长远，着眼全局。
强调物流、资金、信息流的一体，不搞仅仅局限于会计核算的信息系统。
采用总体规划、分布实施的方案：
第一期， 采用试点形式，以营销公司作为试点单位。
第二期， 推广到集团公司、股份公司总部核算单位。
第三期， 再推及到全国子（分）公司，构筑整个企业信息平台，实现信息共享。
第四期， 实施企业ERP系统，实现整个企业资源共享、充分利用，构筑企业电子商务平台。 系统网络化、集中化的设计实施思路
中烟集团选用了南北N6 ERP外贸行业版，在集团现代化经营管理中，及时准确地掌握企业所需的第一手材料，并对各分公司、各部门在业务执行过程中的各个环节进行有效监控。
中烟集团对下属企业实行紧密型管理，最有效的手段便是对下属单位实施财务、业务的紧密、实时、集中型管理。在集团财务、业务系统的推广过程中，如何将分散的"信息孤岛"有效地连接起来，实行网络化、集中化管理，提高集团公司的控制力和控制质量显得最为重要。　　
南北N6 ERP外贸行业版设计思想
-> 南北N6 ERP外贸行业版融合众多外贸企业的先进管理经验，设计出规范可行且灵活可自定制的业务操作流程，以适应业务扩充和管理改变；
-> 采用的B/S结构的设计思想，解决业务的地域性分布问题；
-> 采用SQL Server/Oracle/Sybase等大型数据库作为后台进行数据库的集约管理；
-> 提供可扩展的外挂的自扩展应用平台，以适应业务的增长的需要；
-> 采用先进的查询技术进行深度的数据挖掘，从而满足管理上多层面的需求；
-> 多系统无缝连接，异地同库，达到真正意义上的数据共享，避免重复劳动，从而真正提高企业运作效率；
-> 开放式数据结构，使系统能适应数据增容的需要，并能基于业务实际自定制；
-> 采用统一的码制，明细编码级次，建立和维护体系内部一致性
-> 应用开放式的数据连接使系统可跨平台，易于移植；
-> 提供实用的软件工具，用以方便维护系统的健康；
-> 除操作系统的安全解决方案外，提供权级的共享数据的安全以及深层的数据安全（数据的可回溯性和一致性）机制，辅以网络层的安全解决方案；
-> 建立数据字典的机制；
-> 基于数字的敏感性建立预警机制；
南北N6 ERP外贸行业版结构设计
适应外贸公司结构从"扁平式"结构向"立体化"结构过渡、变化，追求管理"一元化"的同时，降低经营成本，并建立新型的成本中心，利润中心。
新型"立体化"结构描述：
采购环节、生产加工环节、仓储运输环节、销售环节逐渐剥离，追求管理"一元化"的同时，降低经营成本，同时管理"一元化"，增强了业务环节的透明度，避免了腐败，降低了管理成本。
建立新型的成本中心、利润中心的同时，经营管理中心（中枢单元）负责国内外市场调研、价格体系的制定控制、成本控制、销售分销体系的建立等，并通过网络，经营管理中心（中枢单元）对采购环节、生产加工环节、仓储运输环节、销售环节信息进行收集，并对各单元发出工作指令。
通过如上公司结构变化趋势可以看出，传统的企业管理系统以业务类型为处理流程（对象）的设计思路，对业务流程的依赖性过强，根本无法适应新型公司结构的运作。
利用南北N6 ERP进行企业资源整合、业务重组，其主要优势在于
-> 财务业务一体化管理
-> 规范业务流程
-> 明确部门职能、岗位职责
-> 强化逐级审批制度
-> 建立完整的客户管理体系
-> 加强贸易风险控制
-> 加强资金、物流风险控制
-> 数据信息时时动态共享
-> 提供科学的决策支持数据
-> 强大灵活的自定义
-> 可扩展性
实施项目中出现的问题及解决措施
1、操作人员的计算机水平参差不齐。针对这种情况，中国烟草进出口公司采取送出去和自己组织培训相结合的方式，将操作人员集中到软件公司进行强化业务培训，公司再针对信息化过程中出现的情况进行有目标的培训。另外，公司还举行形式多样的计算机操作比赛，通过这一系列的措施，基本上解决了人员的操作问题，为信息化的顺利实施奠定坚实的基础。
2、个别操作人员的观念滞后。中国烟草进出口集团在实施信息化之前，采取的全是传统的手工方式，这样，手工人员相对比较多。实施信息化后，工作效率的提高，传统的业务流程的重组，必定要影响部分人员的工作岗位，在信息化实施过程中出现的一些小问题，被个别人夸大其词，给信息化建设带来了一定的负面影响。针对这种情况，中国烟草进出口集团公司一方面积极想办法解决出现的问题，另一方面加强员工的思想教育工作，进行正确的引导，向全体员工灌输现代意识、市场观念、效益观念、竞争观念。
3、基础数据、系统初始化工作量大。由于中国烟草进出口集团是跨地区、跨行业、多元化的大型企业集团，物资种类繁多。由于基础数据是信息化的基础，而系统初始化工作又是信息化的第一步。所以中国烟草进出口集团公司花大力气对集团公司的固定资产、产成品、在产品、原材料、部门等进行了清理、核对和规范，重新登记和统一编码形成标准基础数据，并进行了反复多次的讨论、核对，确保原始基础数据万无一失。为了保证时间和质量，南北研发机构和大型项目部的实施人员苦战几个月，在中国烟草进出口集团公司的全体信息化操作人员全面配合下，夜以继日忘我工作，终于完成了系统的初始化工作并顺利通过了计算机的检验。2002 年5月初，集团公司及其所属公司基本完成相应的对帐工作，中国烟草进出口集团信息化工程进入到同步运行阶段。
信息化实施总结
信息化工程是"一把手工程"。在项目之初，确定了以公司总经理为组长、信息部总经理为副组长的信息化领导小组。
信息化工程是一项全员参与的工程。企业信息化建设涉及到企业的方方面面，涉及到各个主要职能部门，如：出口部、进口部、财务部、储运部等。部门经理担任信息化领导小组成员，负责实施过程中的工作衔接、沟通，并要求各部门业务骨干由各部门经理直接指定、全面参与软件系统的调研工作及系统试运行工作。
要有一支技术过硬的网络系统维护队伍。一个系统的稳定性虽然与系统本身的性能有关，但仍有一些不确定因素，当一个系统出现网络故障，维护人员能及时排除故障，才能使系统正常运行。
企业深深的认识到：随着我国加入WTO，信息化建设的地位显得更加重要。中烟将在未来继续加速实施后续工程，使中烟信息化水平不断提高，信息化管理跟上公司快速扩张、发展的步伐，向国际化市场前进。